2015年度深圳市市长质量奖（特别贡献奖）案例

　　一、基本情况

　　过去20多年，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家成立于1987年，立足于中国深圳，初始资本只有21000元人民币的民营企业，稳健成长为世界500强公司。2014年，公司年销售规模达到近2882亿人民币。如今，华为的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区，服务全球近 30亿人口。

图一：华为概况

　　作为全球领先的ICT解决方案供应商，华为为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的端到端ICT解决方案和服务，帮助客户在数字社会获得成功。华为坚持聚焦战略，对电信基础网络、云数据中心和智能终端等领域持续进行研发投入，以客户需求和前沿技术驱动的创新，使公司始终处于行业前沿，引领行业的发展。华为每年将销售收入的10%以上投入研发，在近17万华为人中，45%的员工从事创新、研究与开发。华为在170多个标准组织和开源组织中担任核心职位，已累计获得专利授权38825件。

　　二、质量管理体系

　　1．前言

　　从1998年起，华为投入巨资聘请IBM、埃森哲等知名公司作为合作伙伴，为华为在质量管理、流程变革、人力资源管理、财务管理等方面提供管理改进咨询服务。华为先后进行了集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、市场管理、集成财务管理（IFS）、人力资源管理等系列变革，这种管理变革一直持续到今天。实践证明，变革有力地支撑了华为的全球化发展。

　　2009年，公司开创性地成立 “客户满意与质量管理委员会”（CSQC）, 公司副董事长、轮值CEO徐直军先生兼任首任CSQC委员会主任，质量被纳入到公司层战略及日常重大工作议程进行统筹管理；

　　欧洲等发达国家从2003年起对华为进行供应商认证，经过长达数年的严格认证，华为已通过沃达丰（Vodafone）、英国电信（BT）、法国电信(FT)、德国电信(DT)、Telefonica、意大利电信等的认证，华为质量管理已完全满足欧洲等领先运营商的要求；

　　质量是客户的基本要求，华为的质量管理工作是紧密围绕客户来展开的。华为将质量视为公司生存的底线，客户满意是公司生存的基础，只有以客户价值观和客户需求为导向，并持续不断地提高客户满意，才能使自己发展。公司的一切行为都是以客户满意的程度为评价依据；

　　质量就是符合要求，在产品要求上，华为以业界国际标准及欧洲等发达国家的质量标准为牵引，以实现最严苛客户的质量要求为目标，在质量管理上，以电信业质量管理标准TL9000为基础构建了华为的质量管理体系。华为的质量管理体系满足了电信行业产品与解决方案“电信级”高稳定、高可靠、易扩展、易维护的质量要求；

　　华为长期坚持持续改进，不断地优化质量管理体系，以满足复杂多变、严格的、遍布全球的客户质量要求。

　　2.质量安全

　　电信产品的质量安全与风险主要表现在产品与法律法规的符合性、产品与网络的运行可靠性、网络安全等方面。

　　2.1产品法规符合性方面：

　　华为将产品法规符合性作为产品质量属性来管理，在产品开发的各阶段由法规符合性工程师参与设计，通过早期参与设计确保最终的产品能够满足法律法规的要求。公司内部专门的检测认证实验室“全球认证检测中心”负责对公司所有产品进行法规符合性检测与认证，检测认证领域覆盖电磁兼容、安全、环境可靠性、节能环保等领域的所有相关项目，目前，实验室已经建成了涵盖通信设备行业的所有检测认证项目的检测认证平台，可对公司所有产品进行检测与认证，确保产品符合目标销售市场法律法规的要求。

　　2.2产品与网络的可靠性方面：

　　可靠性组织：建立了公司、产品线和产品三级可靠性组织，使每个产品线的每个产品都有专职团队和责任人对产品生命周期E2E可靠性工作和效果进行负责。从组织层面上保证用户的可靠性要求得到有效满足、产品开发和网上运行过程中发现的可靠性问题能够及时和持续改进。

　　可靠性流程和方法：结合IPD流程，在可靠性需求分析，架构可靠性设计评估，系统可靠性分析和设计，可靠性方案设计和详细设计，故障插入测试，可靠性实验，生产可靠性验证等研发、生产环节明确了可靠性工作的输入和输出要求、制定相应可靠性活动开展指南和评审标准，在IPD流程的每个技术评审点，制定可靠性TR评审要素，并由专职可靠性设计工程师进行把关评审，保证可靠性要求在产品设计中得以执行并符合要求。

　　可靠性需求与技术：通过分析客户可靠性需求，产品网上运行和测试发现的可靠性问题，制定 “产品可靠性质量属性要求”、“公司级和产品线级可靠性需求基线”、“产品故障模式库”、“产品过载场景库”、“可靠性设计规范”，并根据需要及时刷新，以此保证公司所有产品满足客户可靠性要求，并继承以往产品可靠性经验和技术，避免新产品和新团队犯同样的可靠性设计错误，使新产品或新版本开发时就能够具备以往成熟产品的可靠性水平。

　　可靠性平台和工具：对于成熟的可靠性设计方案和技术，设计成CBB（Common Building Block），然后把这些CBB集成到公司相关的软硬件平台中，使新产品能够直接使用成熟的可靠性方案和技术，使新产品能够站在成熟产品高可靠性的肩膀上，从新产品第一个版本就能具备较高的可靠性水平，也为该新产品可靠性进一步提升打下良好基础。

　　经过以上可靠性措施，对网上产品的实际可靠性指标数据进行监测，显示华为产品的可靠性表现处于业界领先水平，在多次客户性能比拼测试中，华为产品表现遥遥领先，技术排名之一，客户对华为产品的稳定性非常满意，这也成为华为产品的最大核心竞争力之一。

　　2.3网络安全

　　华为将构筑并全面实施端到端的全球网络安全保障体系作为公司的重要发展战略之一。华为清楚地认识到：网络安全是一个全球性挑战—— 华为必须共同面对——威胁永远不会停止。华为把网络安全视为工作的重中之重，在华为，网络安全责任被置于商业利益之上。

　　华为将安全要求融入内部业务流程，构建了一个可审计、可持续且可靠的网络安全保障体系。华为采用一种华为称之为ABC的模型——“不假定任何事情，不相信任何人，检验所有的东西”，所有这些都体现在华为工作流程的各个环节，而且华为可以展示华为每个部分的进展与度量情况。

　　通过网络安全意识教育、商业行为准则要求以及人力资源政策与流程，华为持续提升全员网络安全意识及网络安全能力，将人为因素纳入安全管理范围，落实安全措施，最大程度减少故意和无意的破坏。

　　网络安全活动已融入到华为的集成产品开发流程(IPD)中，在设计、开发产品和服务时，安全成为每个人的工作。基于流程要求的安全活动，华为持续提升开发人员的安全能力，推广威胁建模、安全编码，致力提升产品安全质量，以确保通过华为的流程所交付的产品已经把安全嵌入其中，而不是外部附加。

　　针对产品测试和评估，华为实施“多眼多手”策略来规避风险。华为建立了多层次的网络安全评估流程，通过不同的测试团队开展高水平的独立测试，包括：华为内部网络安全实验室、英国安全认证中心(UK CSEC)、西班牙电信等客户评估及第三方审计与评估。

　　华为要求供应商遵守同样的安全机制，持续提升采购流程中供应商安全协议的遵从度和交付质量，并推动供应商及时提供其软件漏洞的解决方案和修复补丁，这样能增强他们提供给华为的部件的安全性。

　　华为继续增强在制造和供应领域的安全能力，华为对生产和发货步骤进行验证，消除漏洞并避免其进入下游生产环节。华为完善第三方软件包的结构化标识和追溯管理，华为可以在软件开发和制造领域提供世界一流的追溯能力，保护硬件和软件的完整性。

　　华为提升服务交付(SD)流程中网络安全活动的遵从度和交付质量，重新评估并增强华为的管理服务和GNOC，验证所有使用的工具，改进客户数据管理，保证安全交付。

　　华为将处理漏洞管理的流程与研发核心流程紧密结合，确保对安全漏洞的及时有效的响应。华为的PSIRT已经与多家大客户建立起CERT对接，构建例行沟通及应急处理的通畅渠道，进一步增强安全互信。

　　华为的内部审计团队提供额外的安全保障，通过对各业务领域开展专项审计，确保网络安全的政策、流程和标准能够落地并匹配华为公司的网络安全实践。

　　当前ICT覆盖的程度前所未有，未来的世界将是一个全联接的世界，客户不仅需要网络安全可靠运行，更要求各种数据安全地存储于所有网络设备中—— 公众、政府、客户对用户隐私保护日益关注。由公司副董事长胡厚崑领导的全球网络安全委员会加强了对用户数据隐私与保护的关注，以确保华为的方法在这个复杂的世界中能经受最严格的审查。华为像重视网络安全一样重视用户隐私保护，对公众、政府、客户做出重要承诺，承担企业责任。华为将采取各项措施，合法、合规地推动用户隐私保护工作。

　　3．质量水平

　　3.1质量绩效

　　质量度量和KPI体系

　　为了贯彻以客户为中心的公司战略和质量方针，有效衡量华为满足客户需求的能力和水平，华为建立了以客户满意为导向的质量指标度量体系。

　　根据平衡计分卡的原理将客户满意与质量指标作为各层组织的考核KPI，不断牵引质量水平提升，定期统计和发布反映各质量指标表现的质量报告，对业务决策和持续改进提供支持。

　　质量度量结果

　　华为致力于持续提高产品和服务质量水平，不断的满足客户需求。本节描述华为主要产品和服务的关键绩效指标表现。华为根据TL9000标准选取了关键的产品和服务绩效指标。

　　某主流海量产品质量结果

　　1）某产品的“网元中断频次”指标表现优秀，持续处在业界最佳水平。

　　2）某产品的“网元中断时长” 指标持续提升，已经均处在业界最佳水平。

　　3）某产品的“客户问题报告数”指标表现平稳，介于业界平均水平和业界最佳水平之间。

　　4）某产品的“问题及时解决率”指标持续提升，已经接近业界最佳水平。

　　3.2客户满意调查

　　华为每年聘请业界知名权威公司对客户满意度进行全面的调查，对调查结果进行深入的多维度分析，以全面了解客户眼中的“华为”

　　据调查，华为在中国区满意度排名第一，处于大幅度领先地位，海外满意度整体排名第一位。

　　华为建立了分层分级的调查结果应用机制，从机关各业务集团和部门到一线客户群，以满意度调查结果及年度业务总结作为输入，各级组织分析并识别改进点，正式发布客户满意TOP改进项目，实施客户满意度改进；经过多年的持续不断地改进，成效显著，海外满意度已由第二位上升到第一位，多个区域处于强势领先地位。

　　4.质量发展

　　4.1质量目标：让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词

　　4.2质量方针：

　　时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由。

　　华为把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量；

　　华为尊重规则流程，一次把事情做对；华为发挥全球员工潜能，持续改进；

　　华为与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展。

　　华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到华为致力于为每个客户创造价值。

　　4.3质量战略

　　华为视质量为企业的生命。质量是华为价值主张和品牌形象的基石，也是华为建立长期及重要客户关系和客户粘性的基石。

　　打造精品，反对低质低价。以最终用户体验为中心，从系统、产品、部件、过程四个维度构建结果质量、过程质量和商业环境口碑质量。

　　借鉴德国、日本质量文化，与华为实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。

　　把客户要求与期望准确传递到全球合作伙伴并有效管理，与价值链共建高质量和可持续发展。

　　尊重专业，倡导工匠精神，打造各领域世界级专家队伍。

　　人人追求工作质量。不制造、不流出、不接受不符合要求的工作输出；不捂盖子、不推诿、不弄虚作假、基于事实决策和解决问题。

　　落实管理者质量第一责任，基于流程构建质量保证体系，建设能适应未来发展的大质量管理体系。

　　4.4质量文化建设

　　公司高层领导一直高度重视质量文化的建设，特别是2000年召开的全公司范围的“呆死料、机票大会”，彻底唤醒了全体华为人的质量意识。公司总裁任正非在“呆死料、机票大会”上说到：“此次呆死料大会是对在座的各位员工进行了一次思想上的洗礼，我相信一定对公司的发展是一个里程碑。”公司高级副总裁徐直军说：“华为追求的是‘质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求’。今后首先要做到质量好、服务好，这是客户对华为最最基本的要求。最最基本的要求不满足，低成本也没有价值。”

　　公司质量文化建设一直是作为公司级的重点工作专项管理，由公司副董事长、轮值CEO徐直军亲自挂帅，担任重点工作的SPONSOR，负责推进质量文化在整个公司的建设。

　　公司参考业界最佳实践，对质量文化建设进行了分层，各层定义了明确的目标与主要的举措，层层夯实，逐步推进文化建设。各类质量文化建设要素形成华为独特的质量文化建设模式，从方针定位、组织、促进过程到评估与改进的闭环系统。

　　质量文化工作的重心是“人”（管理者和员工），目的是改变人的心智，促进员工质量意识和质量知识的提升，支撑公司其他质量工作的开展，营造良好的质量生态环境，从而提高公司的整体质量水平，达成产品和服务的“质量好，成本低，优先满足客户需求”的质量目标。

　　公司CSQC依据公司质量战略确定公司的质量文化定位，并指定涵盖各级业务单位的质量文化建设工作组，由工作组成员统分结合逐层开展，在质量软环境和质量行为/制度等方面开展一系列质量文化促进活动，并对这些促进活动阶段性的进行评估，相关信息汇报CSQC并作为下一阶段质量文化建设改善的输入，PDCA持续改善，形成公司优秀的质量文化。

　　质量文化主要促进活动：

　　质量奖

　　华为十分重视质量奖励在促进质量文化建设方面的作用，不仅从正向上表彰质量优秀组织与个人，同时也注意应用负向奖励手段对质量后进责任人以鞭策。

　　正向激励奖：华为公司各个业务群均设置了诸如总裁奖、质量改进奖、最佳PDT、十佳质量优秀个人等各类质量奖项，鼓励组织中一年来工作成效及质量表现优秀的团队及个人。

　　从2010年起，公司层面设置“华为质量奖”，奖金500万元，对优秀组织与优秀改进团队进行奖励，树立了质量榜样，促进了质量文化氛围的提升。

　　负向激励奖：公司负向质量颁奖与正向颁奖相对应，针对一年中产品开发质量较差、或质量管理工作连续多年落后的部门，在年终质量大会的颁奖环节进行负向“颁奖”，并由团队领导（研发经理或部长）上台领奖（黑旗），发表“获奖”感言承诺改善，目的是通过负向警示和勉励落后的团队奋发向上追求卓越。

　　质量知识与质量案例学习

　　质量知识是全体员工都需要掌握的基本知识，质量知识学习是促进质量文化建设的有效手段之一。华为公司开展了覆盖从公司管理层到基层操作员工持续不断的、丰富的质量学习，质量知识的学习提升了业务人员，尤其是管理者的质量技能，并通过生动的现实质量案例学习，提升了全体员工的质量责任意识。

　　管理者质量宣誓与行动

　　通过管理者质量宣誓，展示了管理者对做好质量的决心，为广大员工起到了带头表率作用。

　　质量经验纳入管理者任职

　　华为将质量经验作为管理者任职的必备条件之一，在管理者任命前由质量与运营部部长对照质量经验要求标准进行检查，对不符合要求的管理者终止或暂缓任命。

　　质量问责

　　质量问责是依据既定的质量问责标准如质量诚信、产品质量表现、服务质量表现等，追究管理者质量管理不力的责任，敦促管理者以身作则，重视质量、敬畏质量。质量问责的方式主要是通过对责任部门主管进行质量约谈、质量晾晒及行政性质量处罚的措施来实现。

　　2014年，华为因质量管理不善被警告、降职降级或免职的业务部门主管如部长、经理等共计41名。

    全员质量文化活动

　　5．质量创新

　　华为公司的质量管理伴随着公司规模的快速发展也获得长足的进展。公司在质量管理的各方面，大到公司层面小到业务单元，都有层出不穷的创新，支撑了公司业务的有效增长。华为大胆创新质量管理机制，在多个方面独创管理模式，起到了良好的效果。

　　5.1以客户满意度量驱动的客户满意管理与问题改进机制：华为对客户满意进行主动式管理，对满意度进行多方面的综合度量，并将客户满意度量与质量改进有效结合。公司建立分层分级的BSR（Business Satisfaction Representative）组织，在各个业务组织中设立BSR专员，负责处理客户满意相关的事务，并由专业满意度分析公司对调查结果进行分析，分析华为的业务短板，以此牵引整个客户满意度工作开展。基于分析结果，公司成立一系列客户满意度TOPN改进项目，实施改进，近几年客户满意度大幅提升。

　　5.2战略闭环管理与组织绩效管理机制：华为引入BLM（Business Leadership Model）用于业务战略的开发，对业务差距进行识别，对市场进行多维度地，多视角地洞察，最终形成3~5年中长期的业务战略。华为将六西格玛质量方法融入战略执行领域，创新形成华为的业务战略执行方法BEM（Business Execution Model）。BEM方法的持续推行，保证了战略被有效分解到组织与个人，促进了公司业务的中长期稳定增长。

　　5.3业务流程建设与运营管理体系：华为建立了完备的覆盖BG、功能组织、区域的流程体系，设计了覆盖公司所有业务的L1流程，每个一级流程向下分解，形成L2~L6层级的流程，开发了业务流程架构，所有流程都通过流程架构进行规划与有序管理。为了对流程进行有效地管理，公司任命专人负责相应的流程，对流程进行建设规划与开发。公司明确质量与运营体系负责流程的运营管理，并发布了流程的运营流程，强有力的组织保障及规范的运营流程，确保了公司的业务能够按流程严格，有序的开展。

　　5.4内控管理机制：为了防范内控风险，杜绝腐败，华为将内控管理融入业务运作，成立独立的贴近一线业务的内审组织，将流程按内控成熟度划分不同的风险级别，按不同的风险级别持续地开展CT（符合性测试），SACA（半年度内控评估），对发现的内控问题，及时地予以解决，以防范BCG问题的出现。

　　三、总结

　　华为公司的质量管理，始终在公司高层领导的关注与支持下发展，高度重视“客户”在质量管理中的核心作用，走出了具有华为特色的业界领先的质量之路。

　　华为以质量优先战略，始终牵引着公司质量往正确的方向前进；紧抓“管理者”质量意识、知识与责任承担这个核心，以丰富、务实、创新的质量文化，促进管理者和员工积极履行质量职责，营造了公司重视质量、追求卓越的质量氛围；华为基于国际先进管理经验基础的创新的全球化业务流程运作、全流程质量能力，实现了公司与客户流程的无缝对接，构建完整、高效、全球化的端到端质量管理体系服务于全球业务；同时，华为具有独特的研发、制造、供应与交付服务、可靠性等质量管理模式（IPD,ISC,IFS，精益、6西格玛等），高效、持续为客户提供业界最佳的产品和服务，具有业界领先的产品可靠度和优秀质量结果，赢得国内、国际第一的客户满意度。

　　展望未来，华为秉持领先的质量理念与实践，始终瞄准业界最佳，精益求精，追求卓越，持续为国家和社会创造更加优质的产品和服务。