2015年度深圳市市长质量奖(大奖)案例

　　中国平安保险（集团）股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资三大主营业务为一体、核心金融与互联网金融业务并行发展的个人金融生活服务集团之一。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司，股票代码分别为2318和601318。

　　中国平安致力于成为国际领先的个人金融生活服务提供商，坚持科技引领金融，金融服务生活的理念，推动核心金融业务和互联网金融业务共同发展，为客户创造“专业，让生活更简单”的品牌体验，获得持续的利润增长，向股东提供长期稳定的价值回报。核心金融业务方面，积极推进“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”模式的不断深化；互联网金融业务方面，将金融服务融入客户“医、食、住、行、玩”的各项生活场景，与核心金融业务的协同效应逐步显现。

　　中国平安是国内金融牌照最齐全、业务范围最广泛、控股关系最紧密的个人金融生活服务集团。平安集团旗下子公司包括平安寿险、平安产险、平安养老险、平安健康险、平安银行、平安证券、平安信托，平安大华基金等，涵盖金融业各个领域，已发展成为中国少数能为客户同时提供保险、银行及投资等全方位金融产品和服务的金融企业之一。此外，在互联网金融业务方面，集团已布局了陆金所、万里通、车市、房市、支付、移动社交金融门户等业务，初步形成“一扇门、两个聚焦、三个平台、四个市场”的互联网金融战略体系，互联网金融业务高速增长，截至2015年6月底，总用户规模达1.67亿。中国平安相信，互联网金融业务在取得良好发展的同时，也将为核心金融业务创造新的增长空间。

　　中国平安拥有超过79.8万名寿险销售人员和约24.6万名正式雇员。截至2015年6月30日，集团总资产达4.63万亿元，归属母公司股东权益为3,311.90亿元。从保费收入来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第二大产险公司。

　　中国平安在2015年《福布斯》“全球上市公司2000强”中名列第32位；美国《财富》杂志“全球领先企业500强”名列第96位，并蝉联中国内地非国有企业第一；除此之外，在英国WPP集团旗下Millward Brown公布的“全球品牌100强”中，名列第68位；在全球最大的品牌咨询公司Interbrand发布的“最佳中国品牌排行榜”中，名列第六位，并蝉联中国保险业第一品牌。

　　中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。公司一直遵循对股东、客户、员工、社会和合作伙伴负责的企业使命和治理原则，在一致的战略、统一的品牌和文化基础上，确保集团整体朝着共同的目标前进。通过建立完备的职能体系，清晰的发展战略，领先的全面风险管理体系，真实、准确、完整、及时、公平对等的信息披露制度，积极、热情、高效的投资者关系服务理念，为中国平安持续稳定的发展提供保障。

　　中国平安秉承“专业创造价值”的文化理念，在为股东、员工、客户创造价值的同时，也积极履行企业的社会责任，追求与各利益相关方的合作双赢，共同进步，在重大灾难救助以及环境保护、教育慈善、红十字公益及社群服务等公益事业中持续投入，深耕发展。公司因此获得广泛的社会褒奖：连续十四年获评“中国最受尊敬企业”称号，连续九年荣获“最具责任感企业”赞誉；在上市公司社会责任报告评级中，平安企业社会责任报告连续五年夺得第一。

最佳运营发展案例之平安后援集中运营平台项目

　　一、基本情况：

　　中国平安的规划发展目标，是成为一家以保险为核心，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的综合性金融服务集团。但以传统金融机构的分散运作模式，无法满足战略发展需要。其主要存在以下几个问题：

　　每个子公司的每个分支机构都有后台，各分支机构的资源不能够有效共享，无法实现规模经济；

　　机构多且相对独立，造成流程操作不规范，标准不统一；

　　机构多而分散，运营成本很高，利润降低；

　　各分支机构的经营信息不能及时传送，其在经营中的潜藏风险也无法有效管控；

　　同时在市场竞争日趋激烈，客户日趋成熟，对服务的要求不断提高的情况下，从2004年开始，中国平安正式启动位于上海张江的“运营管理中心”建设项目，并于2006年5月正式投入使用。平安后援集中运营模式的实践是非常严谨、庞大、复杂的系统工程。通过自主创新，形成了以上海为指挥、研发、技术中心，全国多个分中心备援，布局全国的作业中心网络。形成了亚洲最大的标准化、流程化、工厂化的综合金融后台，在国内金融业形成了典范效应。

　　后援集中运营将各子公司所有分支机构的后台作业和服务进行集中整合，通过数百个信息化系统的再造、数千个作业流程的变革，将原有各子公司各分支机构各自分散的资源和信息全部交由集团的运营管理中心来统筹处理。前台业务与后台操作实现了分离，二者也承担起全新的职能，其主要的优势：一方面，公司的后台致力于建立一个高效率、以客户为中心的运营平台，为公司前台提供全面的、标准化的技术支持，并通过资源集中与共享为客户实施综合金融服务计划；另一方面，公司的前台专注负责公司的业务拓展以及其他与客户面对面的服务。后援集中运营平台实现了统一服务标准、提升服务效率、控制经营风险、降低运营成本、支持前端销售。

　　后援集中运营平台的运营模式通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，建立了利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的IT平台。整个平台的流程及系统设计以内外部客户需求为驱动，工作流管理和过程监控为要素，体现高程度的网络化、自动化、标准化；突出安全性、实时性、便捷性和高效性。后援集中运营平台的作业体系主要分为六大模块,模式架构如下图所示:

　　1客户接触层是直接与公司终端客户接触的作业部门，包括电话中心和机构柜台，他们为客户提供咨询、信息查询变更、投保、报案、投诉等服务，支持公司金融产品的交叉销售；

　　2共享作业层是各类业务共享的后台作业部门，包括文档作业和会计作业，他们负责提供资料扫描上传、契约录入，以及费用、收支核算等服务，通过作业的高度标准化和最大限度地共享作业资源，以降低作业成本；

　　3专业作业层是需要专业能力介入业务判断的作业部门，包括核保作业和理赔作业，其主要职责是将分布在各二级机构的专业作业集中起来，实现规模化、标准化和自动化的作业能力，推动核保理赔综合的深度专业化；

　　4第三方作业层则是通过有效的外部资源整合，如医院、维修厂等机构，将他们与公司后台作业连接起来，以增强客户服务的连贯性；

　　5运营管理和控制层对各类型作业进行运营分析和管理控制，通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等管理动作，优化后台资源管理，提高成本控制水平；

　　6政策规则制定层根据典型案例研究、作业统计分析、业务效益分析和集团战略，制定与作业相关的政策规则，以指导作业和管理行为。

　　总体上，后援集中运营平台的首创性主要体现在运营管理模式的变革、以及实现该运营管理模式的技术上的创新与突破这两方面。

　　二、运营管理模式创新

　　目前平安在全国各地300多个城市均建有后台运营。由于所有后台操作没有实现标准化，业务流程难以做到流水线作业，对于人员的素质要求就更高。运营和服务在各地和各业务线差异极大，处理结果不统一。 集中项目分两个时期开展：第一阶段又再分为两个时期：06年之前为准备期，06年之和为推广期。

　　2001年至2005年为准备期：立项、启动、试点。主要开展的子项目有设立寿险全国电话中心95511、IT改造和更新、车险理赔区域集中、寿险核保省级集中、寿险财务收支省级集中、寿险契约作业省级集中等。

　　2006年至2009年为推广期：展开逐步推广。主要开展的子项目有年金后台集中、证券后台集中、信托后台集中、银行后台、集中、产、寿、养集中。集中项目重点解决了三方面的内容：流程再造、统一系统平台、实时监控管理、跨业务共享、多中心灾备。

　　（一）流程再造：集中项目开展过程中，对各子公司上千条运营流程进行再造，通过流程切割、分类，简化了工作、强化了集中风险管控。使得前端工作简化，基本上收集资料即可；后台集中操作，根据影像做专业判断；同时在系统上集中进行权限管理和远程审计。

　　以新契约作业为例，之前传统的业务处理流程为：各自在

　　当地进行资料的收集、数据的加工，并在当地审核后决定制作交付；传统的处理流程传递物理资料效率不高，时效性价差；业务在各地处理，规模不够，难以实现实时监控；在操作过程中会出现一个人处理多个职能的情况，存在道德和操作的风险。

　　转为后台集中作业后，在当地进行资料收集和初审后，提交到后援中心进行统一的数据加工，在系统检查后自动核保，并实时接受系统、人工的审核和审计，最后交由当地进行制作和交付。

　　（二）统一系统平台：运用了最新的科技手段，大规模改造了系统，实施了不同业务及险种的平台对接，搭建一了整合的、以客户为中心的大型系统平台。

　　（三）实时监控管理：运用互联网技术记录工作流系统、客户关系管理系统、客户接触历史系统。事前进行历史数据采集，利用历史数据建模预测分析，可预先做好工作安排；事中实时数据观测功能可快速远程管理，实时自动分析业务状况并自动警示自动检视措施成效；事后自动报表定时反馈管理跟踪自动化，自动提供日、周、月、年等多周期总结反馈，实现管理无纸化。

　　后台集中的运营管理主要优势：

　　1、全部电子传输且工作随机分配，效率高、时效好；

　　2、切割职责，关键环节双人“背靠背”处理，由系统匹配结果，降低操作和道德风险；

　　3、系统能跟踪每个案件的情况，并随时抽查、审计。

　　4、跨业务共享，标准化、自动化作业

　　平安集团下设产险、养老险、寿险等多种业务，都有各自独立的运营体系。大量人员独立进行着扫描，打印等非标准化工作，没有规模效益；资源和专业技能很少共享。

　　后台集中将所有非客户直接接触的业务集中到后台，不同领域的同类业务人员充分共享 ，同类业务标准化整合，高标准化的集中作业，降低了人员的技能要求。同时推动标准化作业向自动化处理，如打印，扫描等并实施自动化，最大限度共享资源，实现规模经济，从而达到节约成本，提升效率的优化资源目的。

　　5、风险控制与多中心灾备

　　平安的后援支持中心已建成完备的信息安全管理体系。后台系统具有严格的身份认证、访问控制和完善的数据备份。同时公司在上海、苏州、深圳、成都、内江、眉山、洛阳、许昌、合肥建成分中心，并配有启动业务持续计划（BCP计划）支持，灾害发生时，作业数据可在不同分中心之间实时切换，确保业务的正常开展。

　　三、行业科学技术创新

　　(一)综合金融特五层应用系统架构体系

　　在充分研究国内外金融业务和信息化经验及发展趋势的基础上，结合中国实际，创建了适合中国综合金融前后台分离和后台集中的五层应用架构体系，具有高安全、高可用、高性能、以及灵活的可伸缩性、可维护性和可管理性的优点。

　　1、该架构体系设计实现并集成了多种业务能力组件和通

　　用基础组件，合理划分为客户、前台、中台、后台和基础平台五个层次，有效将前后台业务功能进行分离，客户层独立地为不同业务领域的客户提供直接服务，前台层实现了不同子公司客户接触信息的共享，中台层保证各业务领域经营数据和业务处理的独立，后台层整合了共享作业平台和企业公共服务，基础平台层集成了各种公共基础技术服务。整个架构体系确保了信息可以灵活有效整合，最大限度地实现各业务领域和各渠道信息和资源的共享和协同，支持集中式的后台作业管理。

　　2、该架构体系通过五层划分有效平衡各业务领域和各渠道信息的独立和共享，支持国家分业经营、分业监管的要求，在实现各个业务领域客户接触信息以及公共服务共享的同时确保不同业务领域产品和业务处理信息的独立性和专业性。同时通过统一的用户/权限管理系统对各个业务系统用户的系统功能权限和数据权限进行集中控制并按业务领域隔离，确保人员操作权限符合法规和公司风险控制要求。

　　(二)复杂规则的实时工作流派工技术

　　综合金融后台集中作业模式下，由于专业化分工和控制作业风险的需要，一个传统前台任务被细分为多个工作步骤由不同岗位人员协同处理，后台需要处理的任务以百万计，以平安为例，每天人工作业量达到200万个任务。如何将后台集中的海量任务根据复杂的规则自动高效地分派给合适的人处理是综合金融应用平台面临的挑战，国内外传统方法是无法满足高并发、高时效任务分发的应用场景，也无法实现复杂规则实时动态调整的要求。为此本项目进行了多项技术改进和创新，改进后架构模型如下图：

　　任务导向工作流引擎内部采用内存数据库技术，将用户筛选工作流任务的规则预编译成关系数据库数据,用户每次取任务时，取出已编译的关系数据库数据，从特定表中执行任务分配计算。由于内存数据库的动态特性，能快速重构筛选规则及对应表结构，同时纯内存计算降低了对索引的依赖，避免索引失效引发的系统效率低下问题，实现了实时动态调整复杂规则。

　　(三)基于广域网的海量数据实时处理技术

　　综合金融后台集中作业模式下，大量的前台任务以电子影像这种非结构化数据的形式流转到后台供作业人员调阅，形成了海量非结构化数据实时存储和查询的需求。国内小型应用一般是将非结构化影像数据存储在数据库中，虽然查询速度快，但受成本和容量限制，无法支持PB级数据规模；

　　本项目对非结构化数据文件存储模式进行了多项技术改进支持PB级非结构化数据实时在线查询，基于非结构化数据生命周期的缓存技术。建立非结构化数据生命模型，并根据数据在其生命周期中的不同阶段，自动将其放置在高端缓存NAS或归档NAS存储设备中。基于动态路由的检索技术。按照预设的网络线路，根据不同请求的实际发生场景自动匹配最优路径。当因服务器或节点异常导致广域网不稳定时，依据排序列表动态地将请求路由到其他路径处理，降低了单点服务器故障以及广域网络带宽稳定性差对系统带来的影响。

　　(四)影像系统，分割录入技术

　　综合金融后台集中作业模式下，数以十万计的数据录入任务集中到后台处理，如何高效完成录入任务，同时确保客户信息的安全，是综合金融应用软件平台面临的又一挑战。本项目通过影像分割录入技术和内存派工技术，很好的解决了上述两个问题：

　　影像分割录入技术。将影像信息分割成多个信息域并各自生成录入任务，人工录入后再恢复组装为整单，交给后续工序处理。分割录入技术有利于权限管控，每个录入员只看到需处理的信息,如只看到客户地址，无法看到客户名称和电话，能最大限度保证数据安全，避免客户信息泄露。此外每个信息域都有对应的录入规则校验以减少录入差错，降低对录入人的技能要求。此技术有效控制了录入外包风险，使数据录入外包成为现实。

　　该技术已应用在产险、寿险、银行等公司，每日支持录入11万张单证和21万张影像的录入操作。相比传统整单录入模式，一份新契约投保单录入耗时从4.06分钟降低到0.85分钟，差错率由1%下降到0.01%，录入效率和质量大幅提高，并可防范客户信息泄密风险。

　　四、应用情况 

　　本项目的应用使综合金融的前后台分离和后台集中在中国成为现实。前后台业务分离实现了以客户为中心的关键业务流程变革，将3000多个机构的核保、理赔等高风险性业务分离出来纳入后台集中处理，提高了集约化水平。前台与后台岗位职责分离，实现相互监督、牵制，避免了交叉作业引发的操作风险，打造出流程型保险，有效提高效率、降低成本和控制风险，提升我国保险业的核心竞争力。

　　后援集中运营平台提供了协同工作平台，为4500万个人客户和200万法人客户提供快捷、便利、高效、安全的一站式综合金融服务。 目前还在不断地推进集中和共享，其主要推广及成果：

　　(一)专业作业方面：

　　1、个人寿险业务方面，继核保、理赔实现完全集中后，保全业务集中度达到84.01%。

　　2、产险业务的车险、财产险理赔以及电话车险人工核保已经全部集中。

　　3、养老险团险业务方面，理赔、核保集中度分别为97.09%和97.22%；保全业务集中度为82%，较2009年底提升2个百分点。年金业务方面继投资管理、受托管理业务100%的集中后，账户管理集中度为100%，较2009年底提升3个百分点。

　　(二)共享作业方面：

　　1、文档作业已经实现平安产险、平安寿险、平赡养老险、平安健康险、平安银行、平安证券等子公司的共享作业，共享度已经达成40%。

　　2、财务作业已经实现集团旗下主要子公司的共享作业，共享度已经达成93%。

　　3、电话中心已经实现平安产险、平安寿险、平赡养老险、平安健康险、平安银行、平安证券、平安信托、平安科技等子公司的共享作业，共享度已经达成72%。

　　(三)运营服务效率指标方面（举例）：

　　1、录入品质（差错率）： 转型前>1%,转型后0.03%

　　2、财产险理赔（差错率）： 转型前>1%,转型后0.1%

　　3、万元以下车险理赔时效（天）： 转型前1.2，转型后0.23

　　4、核保平均出单时间（天）：转型前2.7，转型后2.2

　　5、车险理赔单位成本（元）： 转型前67.1，转型后10.1

　　6、会计核算（元） ： 转型前11.0，转型后4.2

　　(四)对客户的服务承诺:

　　伴随集中的进程，开拓了与客户沟通的多种渠道，强化了服务能力，完善网络、电话、移动保全等多种服务渠道和服务的品质，让客户充分感受到服务带来的快捷便利和安全可靠。同时对客户的服务承诺逐年提升，提升了客户满意度。

　　2009年，平安产险在业内率先推出“平安车险，万元以下，资料齐全，三天赔付”的服务承诺，2010年将三天赔付的承诺提升为一天。截至2010年12月31日，服务承诺达成率为99.86%，困扰车险客户多年的保险理赔繁琐耗时的问题，终于获得了突破性进展，理赔时间的提速，有效地提升了客户满意度。平安产险在监管部门组织的多家产险公司客户满意度调研中，满意度名列行业榜首。

　　平安寿险在2009年、2010年持续推行“信守合约，为您寻找理赔的理由”服务承诺，将客户的切身利益作为理赔服务的首要考虑因素；积极遵循在合约范围内“有利于客户原则”，主动帮助客户寻找理赔的理由。不断优化理赔流程、革新理赔服务模式，个险理赔10日内结案率达到96%，客户的服务感受和信任度也大大提高。同时还进一步提高服务时效，新契约出单时间平均在3个工作日内，柜面保全作业件均时效11.98分钟，客户满意度调查的层面也覆盖到二级机构，每月均抽取一定数量客户进行电话问卷调研，客户服务综合满意度指标较2009年提升了1.8个百分点。