天虹“以人为本”的人力资源管理实践天虹商场股份有限公司是中国航空工业集团下属的中国航空技术深圳有限公司控股的中外合资连锁零售企业。自 1984 年成立以来，公司通过卓越运营，实现了跨越式发展，旗下拥有 62 家门店，遍布全国 20 余个城市，年销售额已逾 200 亿元大关，连续 12 年入围“中国连锁百强企业”，是广东地区销售额最高、商场数量最多的百货企业。公司自2007 年获得深圳市市长质量奖后，不断践行“以人为本”的卓越绩效模式，推动企业从“人力资源”走向“人力资本”。在这个过程中，天虹重点推动“优才计划”和“商学院筹建”两项工作，使得天虹“以人为本”的管理理念形成新的闭环模式。 一、实施“优才计划”，打造企业核心领导力“天虹国际化战略目标能否实现，从根本上来说，在于能否培养一支具有国际化运营能力的管理队伍。”在这一理念的指导下，2010 年，公司通过人力资源体系聚焦战略，运用战略沟通、分解、评估等方式，开展了针对商场总经理这一关键人才的“优才计划”（Executive Development & Employment Plan， D&E 计划）。D&E 计划致力于将知识转化为公司价值，将人才培养为公司核心竞争力，秉承服务于企业战略的理念，紧密依靠企业人力资源系统，既考虑公司战略目标的实现，又考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。为此，天虹 D&E 计划吸取全球先进企业的培训理念，有针对性地提高组织能力，不断培养后备人才，为企业发展奠定坚实的基础，推动天虹战略型人力资源转型，从而使天虹的人力资源管理有了一个战略性的整体解决方案（Strategic Total Solution）。天虹“D&E 计划”分三阶段实施：第一阶段，建立零售行业商场总经理特殊的素质模型、培养模型，而非通用的领导力素质模型；第二阶段，运用多种测评工具开展测评，识别人员关键短板；第三阶段，针对测评结果实施能力发展， 创新培养模式，实现关键人才的快速培养。 图 2 优才计划 (Executive development & Employment plan)  ◆ 步骤一：选择稳定、科学评鉴方法论评鉴中心是由德国心理学家所发展出来的选拔军官的一种方法，而在第二次世界大战末期时，美国的战略勤务局首次以评鉴中心的方法用于遴选海外男女军官。1956 年起，工商界开始运用此方法遴选干部。1964 年 AT&T 发表长达八年的预测效度研究报告，证明评鉴中心法具有很高的效度。1991 年，据估计采用评鉴中心的组织至少有 3000 家以上。评鉴中心最简单的定义是：在标准化的条件下，让参与者（候选人）表现工作所需之技能的各种不同的测验技术 (Joiner,1984：437)。经过与外部咨询的反复遴选，公司发现评价中心针对未来管理潜能测评是为国际企业广泛使用的，科学性、稳定性均被证明是目前最佳的潜力评鉴工具。◆ 步骤二：建立标准商场总经理胜任力模型首先，依据天虹的使命、愿景、价值观和外部环境确定企业的发展战略和天虹企业文化。依据战略规划确定企业核心竞争能力，在此基础上研发天虹员工的核心能力与素质要求，并以此为基础形成天虹员工的胜任能力模型。其次，由天虹的核心竞争能力推导出与之相应的核心人力资源的特点、天虹员工应该具备的核心技能与导出与之相应的核心人力资本的特点、天虹员工应该具备的核心技能与专长，随后根据这些特点和要求对天虹人力资源进行分层分类，明确各类人员应具备的知识·技能与经验，最后 , 再针对不同类型的人力资源采取不同的开发与管理模式。假设上述过程可逆，那么人力资源管理对企业战略目标的实现便起到了强有力的支撑作用。第一，明确天虹战略目标、价值观及核心竞争因素；从天虹的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质。天虹的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源部首先分析影响天虹战略目标实现的关键因素， 研究前后面临的竞争挑战，然后提炼出天虹员工应具有的通用的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。第二，确定目标岗位。天虹战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时首先选择那些对天虹战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，根据战略分析，影响天虹战略目标实现的岗位为   商场总经理，然后结合岗位职责分析目标岗位要求商场总经理所应具备的胜任力特征。从天虹的业务及岗位的职责出发，设计商场总经理岗位所需的序列通用胜任能力；从职责和业绩优劣者的表现出发，通过前期的优秀任职者访谈、问卷调查的综合分析，得出基于数据分析的商场总经理的备选胜任力素质项，并设计岗位的序列专业能力。第三，通过为时 5 天的胜任力素质模型研讨会，收集、整理数据信息。由天虹商场管理层针对商场总经理岗位的备选胜任力素质项进行论证及补充，从而确定该岗位的核心胜任力素质项。分析全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力，设计每项能力的主要行为表现指标。第四，定义岗位胜任素质。根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。将确定的该岗位核心胜任力素质项进行行业标杆对标分析，就岗位胜任力能力素质项进行相关权重设置及详细行为定级。根据专家数据库和BEI 中的记录， 分析设计胜任能力的各级行为表现。第五，验证并应用胜任能力模型。有针对性地开发简便易行的商场总经理胜任力评估工具，运用于该岗位的日常招聘、选拔、培养工作。图 3  天虹商场总经理胜任能力模型 通过核心素质、关键素质、重要素质的划分实现企业、岗位、员工三者的匹配与平衡，构建了具有零售行业特点的胜任素质模型。针对每一项胜任力，明确目标等级，并以任务、行为导向结合商场总经理实际工作，清晰划分每个等级的行为描述。（以“市场敏锐”为例） 图 4  “市场敏锐”行为描述 ◆ 步骤三：开展测评 运用多种测评工具胜任力模型建成后，需要对组织各个领域的人员进行评价，判断他们在哪些方面的素质符合要求，哪些方面的素质有待提升。经过测评所得出的结论，将使企业进一步明确组织内人力资源的素质状况，通过对这些状况进行分析，并提出预警与改善计划，有助于企业增强人力资源方面的竞争优势。图 5 测评路径在优才计划项目中，运用评鉴中心技术，采用模拟工作会议、案例分析与演说、角色扮演、管理风格问卷、文件框测试、结构化面谈以及动机风格测试等多种测评工具，对每一位学员展开测评，运用于每位学员的测评工具不少于 4 种，平均测评时间不低于 8 小时。经过测评，形成个人发展报告。报告中，将学员的各个能力维度评分与平均数据进行比较、评价与分析，总结出学员的管理风格，找出其能力短板，最终输出个人评鉴报告。将作为下一阶段个人培养计划制定的依据。图 7 学员评鉴报告衡量其测评结果与胜任素质模型的差距即以数据级差的形式体现。在被测的优才群组里，根据各项能力测评的级差，也可将其分成不同的人才区域。每个区域的优才有着共性的特征，同样也有着个性化的差别。通过专家团队对各区域优才共性和个性、能力优势和劣势的分析、识别和评估，从而找到组织整体的优势及能力短板，然后有针对性地对组织和个人的共性、个性需求制定培养和发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的经营管理能力。◆ 步骤四：多维度综合培养，弹性组合1. 共性化培养各专业序列胜任能力模型建立后，针对组织和各专业员工的共性需求，天虹着手开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。图 8 胜任素质的培训课程体系基于胜任素质的培训课程体系一旦建立，就可通过培养在组织内不断“复制”具备组织要求的胜任素质的人力资源，并能有效地针对组织发展所需知识、技能和特质，将资源集中运用在最有效的内容上，使组织在人才发展与培训上能聚焦在关键领域，也使员工个人能明确地了解自己应该在哪些方面努力才能适应组织发展的需求，获得职业的不断发展。2. 个性化培养素质模型是“理想的彼岸”，人才评鉴结果是“现实的此岸”，培养与发展则是达成从此岸到彼岸的关键性桥梁。天虹为每一位优才都搭建了这样一座个性化的桥梁，并提供多方“助推力”帮助优才早日顺利过桥，到达理想彼岸。①达成共识，有效支持人才测评环节后，人力资源部会组织专业反馈团队先就测评结果与被测优才达成共识。反馈团队的成员（包括测评人员的直属领导、区总、总办领导）结合优才的日常工作及绩效表现，对其进行综合评价，并给出未来的培养方向和建议，以帮助优才明确发展方向、认清自我及下一步的提升目标。反馈流程包括：说明测评目的—回顾测评过程，评价能力长短板—被测人员陈述感受—分析内部原因—剖析动机—激发行动。②专属计划，季度追踪专家委员会对素质建模、人才测评的结果进行评估、分析后，将按照测评结果中不同人才的不同需求，制定个性化的培养计划，并输出各位优才亟待提升的能力项，针对每一个待提升项都设置合理的培养项目以支撑改进，且在每一个培养项目的执行过程中，都有一套详细严密的方案以保证执行顺畅。个性化的人才培养计划清晰地描绘出人才现实的处境与状况及未来培养的方向和路径。这种详细的个性化计划，犹如一张看板，它可以全面而形象地展示出各位优才“现在是谁”，“将去往何方（成为谁）”以及“如何到达（怎样成为）”。优才培养计划的执行以季度为一个阶段，在不同阶段，优才与教练、导师一起针对培养情况进行回顾、反思与总结，以期不断解决培养过程中遇到的难题，提升培养的质量和效率。③功能模块，弹性组合D&E 计划中个性化的人才培养模块包括——“理论培训、标杆考察、导师辅导、项目改进、轮岗或挂职学习等”将根据不同优才的不同特点，采取弹性化的组合方式进行合理配置，以达到全方位、多角度、多层次的对优才进行培养锻炼。其最大特点在于，因人而异选择不同的培训模块或不同培训模块进行组合，切实做到个性化和可操作性最强化。系统的理论培训提升优才的理论素养；向标杆学习使之开阔视野、明确努力的方向；导师辅导最大限度地将经验和智慧加以传承； 轮岗锻炼弥补经历经验的欠缺；项目改进使之在实践中巩固提高。◎理论培训，系统强化理论培训目的是通过系统有针对性的学习提升优才的经营分析能力或团队领导力。2011 年，我们根据商场总经理的胜任素质需求，针对现任商场总经理级人员和储备人员胜任力测评结果，开发了商场总经理班系列课程。此项举措填补了公司梯队人才培养体系对于中高端人才培养的空白。课程设置主要是基于各项胜任力中的短板项目，以必修和选修的形式，采取模拟实战训练、经营实操、课后行动计划等学习方式，对不同需求的人员进行不同的理论培训，以针对性地巩固长项，弥补短板。因各优才的测评结果不同，因此，每个人的必修课程也会不同。◎标杆学习，崇尚卓越为帮助优才们拓宽视野，打开思路，了解标杆企业的先进做法，公司特开设“向外看、走出去”的标杆学习活动。从公司内部选择优秀人员，培训中心或区域组织其向国内专业领域的领先者学习、交流实践，或组团到国外参观考察。参观或考察小组在交流结束后，需进行内部的研究、消化，组织考察分享会，将交流学习的经验最大化地宣传、推广。◎导师辅导，推动成功在优才的培养过程中，导师制是支撑培养计划的至关重要的环节。“导师制” 是指通过倡导公司富有经验的、有良好管理技能的资深管理者 ( 公司总办领导、区域总经理、资深部门经理、商场总经理 ) 与中高级岗位储备人员建立良师益友型关系，以实现教学相长、共同提升为目的的辅导制度。公司采取双向选择的方式为有需求的优才配备符合条件的导师。导师与储备人员共同制定一项能力提升计划或设定一个主题，在规定时间内沟通学习，导师定期辅导。通过导师制个性化与多元化的辅导，帮助学员有效疏导与管理压力、情绪，提升心智模式成熟度，为储备人员成长提供精神与动力支持；通过导师制还可实现企业文化、团队文化、企业家精神的传承与交互影响。导师制是储备人员与公司资深管理人员沟通的一座桥梁，也是一种充分依靠公司内部人才资源， 快速培养适合公司发展的中高端人才的培养机制。它立足于公司人才培养的宽松氛围，以提升储备人员能力为旨归，是一种开放、非正式的组织关系，以帮助他人成功为理念，强调导师与被辅导人员的情感、心灵的交流，侧重于良师益友的角色关系定位，成为优才计划中理论培训、轮岗培养、教练帮带等培养方法的有效补充。◎轮岗锻炼 / 挂职学习，弥短创新对于测评结果显示优才较为欠缺的能力方面或相关岗位的工作经验，公司将根据发展战略对岗位人才的需求，结合个人特质，采取轮岗的方式进行强化培养。轮岗锻炼旨在通过横向岗位轮换（如品管—超市，职能—卖场），全面提升储备人员的综合能力，培养复合型人才。如区域不能实施轮岗，则实行挂职学习。半年的储备培养期内，至少安排每月一周时间到目标岗位或任职经历缺失岗位挂职学习。其中，目标岗位挂职学习，由储备人员所在部门申请，HR 部门为其指定挂职商场、挂职学习教练，制订学习计划并考核。在此期间，直接上级是帮带教练，以季度作为学习周期进行总结考核。优才在做好本职工作的同时，可兼任部分目标岗位，如总经理的职责，在总经理外出的时间里，全权负责总经理工作任务；或为优才指定徒弟，提供“管理教练” 知识的学习机会，提升其对下属帮带的能力，培养接班人。◎项目改进，巩固实践项目改进侧重于让储备人员在行动中学，在项目中总结、思考、提炼、升华。项目的操作性强，实践性强，通过使优才在本部门或跨部门间实行管理创新项目研究并推广，由其成立项目小组，解决组织中实际存在的问题或现实的任务，可最大限度地发挥其主观能动性，提升资源整合能力与行动力。组织为其配备指导人，对其进行引导、激发，并在研究完成后付诸行动验证实际效果，通过这一过程， 加深储备人员对学习成果的认知，从而达到快速成长的目的。D&E 计划是天虹率先探索具有零售特色的中高端人才领导力开发与培养模式，从而建立企业核心人才竞争优势，具备很高的借鉴意义，得到了业界专家的肯定，荣膺哈佛《商业评论》第五届“管理行动奖优秀奖”。二、筹建“天虹商学院”，助推公司迈向战略型人才管理◆ 从战略出发定位商学院天虹在 2002 年建立了培训中心，不断完善员工培训体系，将员工的教育培训工作提升到了战略层面。但是随着天虹的快速扩张，要实现未来五年战略目标， 现有的培训体系和培训资源已无法支持公司战略的实现。培养一支具有国际化运营能力的管理队伍对于天虹国际化战略目标的实现至关重要，而天虹商学院的定位必定是从公司战略出发，以满足公司战略的实现。依托战略，天虹商学院承担着“培养零售人才，推动公司持续发展”的使命；以期实现成为全国一流的零售人才培养基地的愿景，因此，公司商学院定位为“人才培养中心、领导力发展中心、零售技术研发中心、变革推动中心”。天虹商学院以推动企业战略实现、传承企业文化价值观为核心，在战略执行、知识管理、人才培养、组织学习资源整合等领域，一开始就建立了一个“企业战略 经营目标岗位能力 课程配置 师资配置 学习评估”的战略学习系统， 作为公司的一个战略工具，未雨绸缪地规划和配合企业可持续发展战略。天虹商学院的建立是为了实现可持续经营发展的战略目标和打造企业核心竞争力，以不断适应组织应对变革的战略调整，将公司经营价值链上的人力资源、人力资本与知识管理与信息管理相结合，利用现代人力资源开发技术、教学设计和综合性的组织学习方式，对企业核心人才、关键客户、利益共同体进行企业文化传播、战略宣导和素质能力提升，所作出的全局性的构想与个性化的系统规划。◆ 商学院运作与人才管理体系紧密结合从培养目标上来看，商学院以学员为中心，以需求为中心，教学过程中运用混合式的教学方法，不仅有课堂讲授和案例教学，还有嵌入式学习、行动学习、E-Learning 等多元综合的学习方式，所有学习项目力求贴近企业发展战略和经营业务发展的需要，个性化、针对性地开发实战性的课程体系和教材，解决实践中的应用性难题。另外，天虹商学院通过对人才培养的战略性规划和明确的“应用性”培养，更注重将知识转换为价值，将理论原理转换为实际的工作能力。天虹商学院力求培养适应公司需求的人才，并对员工进行职业化及专业化的实战能力训练，让员工在企业内部有美好的未来。因此，天虹商学院能够为公司提供“端”对“端”的市场输送和全面能力解决方案，并通过“学习地图（Learning Map）”对学员进行基于职业发展规划的在职动态追踪培养，打造企业核心竞争力。 图表 9 商学院和人才管理体系结合模式 天虹商学院从公司发展战略出发，并前瞻性地诊断、分析和预测完成这一战略目标下的人力资源开发。通过对当前及未来人力数量与素质的系统盘点，结合未来企业发展的格局对人力供给的预测进行人力资源规划，从而必然产生三种可能性的战略人才开发与储备培养策略：一是战略性人力资源需求的储备开发， 可以通过我们前述的“校企合作”模式进行“订单式”培养；二是现阶段急需的人力资源引进开发与培养，也就是我们常说的招聘补员培养计划，商学院的“育才计划 新秀动力营”（新员工培养项目）是最有效的系统而常规的解决方案； 三是通过对在职员工的能力体系进行评估后所产生的三类人员进行策略分流培养：第一类是从现有工作能力及潜能评估后不适应未来企业发展所需要的人员， 这一类人员可以提早列入岗位调整等退出计划；第二类是需要通过培训才能胜任工作岗位能力需求的储备人员，可以通过知识、经验及技能三个维度来进行划分和开发培养；第三类就是现状下富有工作能力，可以直接通过强化训练后委以重用的人才，如“优才计划”、“英才计划”、“慧才计划”。在此三大类人员的开发培养过程中，商学院的运营管理体系、学习地图与课程体系、学习方法体系、师资与教材体系、硬件功能规划体系以及学习绩效评估体系将全面发挥重要的系统性保障功能。由此可见，天虹商学院在公司人才供应链系统中的战略功能体现在组织人力资源系统发展的各个环节：战略人力资源发展规划、组织资源与学习资源的协调配置、综合运营与服务保障等，这充分显现商学院以战略组织学习推动组织变革和绩效提升的强大功能。◆ 利用战略工具构建组织学习体系优秀的员工和管理者正成为“稀缺资源”，承载组织能力的关键人才越发难以从外部获取，必须依赖公司内部培养和生产。如何开展公司内生化的人才培养，提升组织能力进而达成战略目标，是每位企业领袖所关注的焦点。在利用商学院这一战略工具来构建天虹商场的组织学习体系方面：第一， 基于企业战略，对商学院的职责、功能进行准确定位，构建各级各类员工系统能力开发的培训体系和战略人才开发培训项目；第二，依据人力资源系统的能力体系建设，划分职务族，并结合员工的职业生涯规划，构建全系统“学习地图”、制定课程体系规划，目的在于使各级各类员工时刻清楚组织对现职岗位及未来职业发展的能力要求，以及需要通过什么课程的学习来确保这种能力达到合格匹配；第三，建立内部师资队伍的筛选、培养和激励机制，打造内部专业化的讲师队伍，以弥补培训师资短缺；第四，通过课程的引进或内化，开发内部培训课程和教材， 建立课程教材库，尤其是对成熟的业务流程、操作技能和管理经验进行知识管理；第五，合理布局，完善硬件功能保障体系的建设，建立和完善企业大学的综合运营管理制度，建立学习绩效的评估体系。自天虹商学院成立以来，与长江、中欧、北大光华等优秀教学资源合作， 开发“天虹 EDP”，涉及领导力、商业模式、教练技术、管理会计、服务营销、电子商务六大模块，培养学员 39 名，紧扣公司战略，采用案例分析、主题研讨等方式，帮助理清了天虹转型期间的三大战略（全渠道、体验式消费、价值链整合），统一了思想，明确了各个业务模块发展方向；开展商场总经理特训营（16 门课程）共培养学员 150 名，百人加速特训营（12 门课程）共培养学员 81 名， 采用理论培训、案例研讨、行动学习等混合学习模式，聘请公司内外部优秀师资，从战略、财务、思维及经营等维度帮助中层干部提升领导力；针对中基层梯队人才培养全面实施英才、慧才、育才计划，为公司培养人才 798 人（其中部长级与后备 179 名，值班经理后备 218 名，柜长后备 274 名、新进大学生 127 人）。首次实现全国六大区域应届毕业生统一培训，提升其对于企业的认同感； 新业务方面，研发设计专业课程 “买手特训营”、“采购总监特训营”、“商业地产开发”、“购物中心策划运营”、“电子商务”等，同时开设美国、欧洲、日本等考察线路，从品牌代理、购物中心建设以及卖场运营等角度，以提升专业能力；组织全国范围内共计 11 场“我的天虹—企业文化全国巡讲”活动，不仅推动了公司上下对于新文化的理解，更了解到员工声音、收集了公司级改进建议 56 条，并针对性完成改善、公示；此外，与同济大学合作开发同济 MBA 项目， 迈出对外经营、获取收益的步伐。天虹从战略出发定位商学院，将人才发展与公司紧密结合，利用战略工具组件组织学习体系，从实践出发以人才培养中心、领导力发展中心、零售技术研发中心、变革推动中心四大中心为基础将人才发展落地，为公司以及行业输出零售精英，培训体系建设已经“从无到有”，接下来就要“从有到精”了。天虹商学院的建立意在肯定企业大学建设和培训体系发展成绩的基础上，深挖困扰组织学习提升的难题，促进培训体系“从有到精”的发展与提升，真正实现企业赋予企业大学、培训体系的使命，推动公司持续发展。正是由于践行了“以人为本”的人力资源管理，天虹吸引了大批高素质人才加盟，截至 2013 年底，在公司 15445 名员工当中，大学本科以上学历者占比15%，在同行当中位居前列，为天虹的健康发展提供了强大的智力支持，助力天虹向成为全国一流的零售企业的目标迈进。公司先后获得“中国零售业员工最喜爱的公司”、“中国人才发展创新企业”等荣誉。（供稿单位：天虹商场股份有限公司）6372014304637781467752669.docx