绩效改进是促进组织卓越绩效管理落地实施的工具方法之一。卓促会持续积极开展专业研究，发挥好专业优势、资源优势和平台优势为各类组织实现可持续的高质量发展赋能而不断努力。多年来为深圳机场、光明集团、邮轮母港、研祥控股、世界之窗等多家会员单位提供系统化解决人才发展、业务增长和组织变革问题的核心方法和关键技术，在提供增值服务的同时，凝聚了一批勇于创新的青年、孵化了一批优秀的创新项目、打造了一个活跃的创新空间，从而提升会员单位运营行效率和绩效结果。

“绩效改进之父”托马斯·吉尔伯特对于绩效有这样的论述：绩效=有价值的结果÷行为的代价。在进行绩效改进时我们首先考虑有价值的结果，但同时要注意，如果是因为付出了高昂的代价，才产生了有价值的结果，我们需要反思这样的投入产出比是否合理。所以本质上，绩效思考的是投入产出比的问题。

组织在绩效不佳或是新机遇对现状产生新要求的时候，便需要通过系统的方法来分析绩效目标与现状的差距及其原因，并提出和实施相应的解决方案，而这也是我们常见的绩效改进工作流程。

“关注结果”要求我们先判断工作产出是否有价值。例如一家公司对核心产品进行了二次创新（这不一定是有价值的产出），但组织想要的可能是通过产品创新来提高市场份额（即有价值的产出）。有产出不等于有价值，我们要始终围绕着有价值的结果展开工作。

同时，我们还需要明晰目标并以结果为导向。只有明确组织经营管理的目标是什么，我们希望通过怎样的流程运作和员工行为来实现这些目标，才能“执果索因”、“对症下药”。

绩效改进要求我们把组织看作一个有机的整体，“系统思考”指的是我们综合考虑组织内、外部各个子系统之间的联系与制约，全面看待问题。

一方面，我们要打开外部视角，洞察外部变化（如社会动态、市场环境）是如何影响组织绩效的；

另一方面，我们也要聚焦内部环境，考虑企业内部因素（如战略管理、公司治理、流程机制、企业文化、员工行为）是如何相互影响并作用到绩效结果上的。

“增加价值”需要我们确定利益相关方对于价值的诉求，明确业务方在意的价值是什么（例如提升收益和市场占有率、降低成本）；同时，考虑绩效改进方案的成本与风险，以及实施后所产生的影响，让绩效改进能够以合理的成本为业务方增加实际价值。这要求我们跳出专业陷阱，倾听业务方的需求，不需要为了做绩效改进这件事而进行绩效改进。

在组织层面的绩效改进项目中所遇到的问题是复杂多样的，我们需要重视与利益相关方的合作，共同采取不同的干预措施来有效解决问题。因此，“伙伴协作”原则强调的是我们在项目中需要获得业务方的信任，共同参与决策，不闭门造车，充分信任与尊重彼此的知识和能力，互相沟通，共担责任。

组织层面的绩效改进本质上是一种变革项目，而人们对于未知的变化会有天然的抗拒。因此，绩效改进的思维之一是“不考验人性”，可以先在可控的小范围内进行试点，不断优化，减少后续持续推进绩效改进的阻力，使绩效改进的方法论能够真正地为组织和个人赋能。